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L’année 2014 a été marquée par des fusions-acquisitions dans le secteur des télécommunications et de la pharmacie. En France, la plus grosse acquisition a été celle de Lafarge et de Holcim valorisée à 32 milliards d’euros. Ensuite, le marché a également été marqué par la reprise de Steria par Sopra, le rachat de SFR par Numéricable et le rachat par l’Oréal de 8% de ses propres actions à Nestlé.
Dans un premier temps, nous allons nous intéresser aux intérêts stratégiques des fusions-acquisitions. Et dans un second temps, observer pourquoi le secteur pharmaceutique a été principalement touché par ce phénomène.
Les intérêts stratégiques d’une fusion-acquisition
1) Faiblesse de la croissance en Europe
Les entreprises avec des parts de marché très présentes en Europe sont contraintes de devoir dynamiser leur croissance par le biais de fusions-d’acquisitions.
2) Changements de direction
Beaucoup de changements ont eu lieu dans les dirigeants des grandes entreprises françaises. Les directions de Total, Areva, Thales, EDF, GDF ou encore SAFRAN ont été chamboulées. A chaque changement de direction, cela implique pour les entreprises un changement et une évolution de stratégie et donc des opérations financières à venir.
3) Le leadership
Les fusions-acquisitions est un phénomène cyclique et qui bénéficie d’un gros effet de mode. L’effet de groupe dans les opérations entraîne les entreprises à faire de même lorsque l’un de leur concurrent réalise un accord d’envergure.
4) Les taux d’intérêts faibles
La capacité d’endettement des entreprises s’est nettement améliorée. Depuis la crise, les taux d’intérêts ne cessent de baisser ce qui permet aux entreprises de s’endetter à des taux relativement faibles et d’investir.
5) Synchronisation avec le cours de la bourse
Les fusions-acquisitions suivent en général le cours de bourse avec un an en retard. En effet, elles se rapportent à l’année qui précède. Si l’année a été florissante alors l’année suivante, elles seront portées par cette bonne tenue. Par exemple en 2013, le marché s’est bien porté ce qui a permis, la montée des opérations financières en 2014.
6) Nouvelles motivations
Des motivations fiscales cette fois-ci ont poussé des grands groupes à des opération. Le rachat d’AstraZeneca par Pfizer en est l’exemple parfait. En effet, Pfizer avait des intérêts stratégiques mais aussi fiscaux dans cette opération.
7) À la recherche de la taille critique
La baisse des profits et de leur croissance interne les pousse à faire de la croissance externe. Elle permet à l’entreprise qui la pratique d’augmenter ses parts de marchés, ou d’accéder à des marchés réputés difficiles.
Pourquoi le secteur pharmaceutique ?
L’industrie pharmaceutique fait face à de nombreux défis et c’est pourquoi l’année 2014 a été marquée principalement par des fusions-acquisitions dans le secteur pharmaceutique.
Malgré les progrès de la recherche et de la médecine, les nouvelles maladies découvertes nécessitent de plus en plus de recherche et donc de plus en plus de temps pour l’élaboration d’un nouveau produit adéquat. De plus, l’arrivée des génériques et la montée de la biotechnologie freinent considérablement la croissance des groupes pharmaceutiques.
C’est pourquoi le secteur pharmaceutique a été animé par de nombreuses fusions-acquisitions en 2014. Ces entreprises doivent faire face à un accroissement démographique important, une émergence en force des pays en voie de développement et une augmentation considérable du nombre de maladies de longue durée (diabète, hypertension artérielle…).
C’est un secteur très concurrentiel où l’innovation doit être au cœur du métier. De plus, de plus en plus les brevets des grandes firmes pharmaceutiques tombe sous le domaine public. Lorsque les médicaments sont transformés en génériques, le chiffre d’affaire chute et ces dernières sont obligées de baisser leur prix et donc leur marge chute. La généralisation des génériques et l’émergence des nouvelles entreprises dans les pays émergents n’arrangent donc rien.
En outre depuis la crise, les pays du Nord sont beaucoup plus surveillés par les autorités et la réglementation s’est durcie.
Toute cette atmosphère morose a entraîné une évolution dans les stratégies de long-terme des grands groupes.
“Grossir pour ne pas mourir”
La technologie est le levier stratégique des entreprises. C’est un secteur où les entreprises investissent des sommes d’envergure dans la recherche et développement (15% de leur chiffre d’affaires). Mais ces dépenses n’ont pas de poids face à cette crise de l’innovation. Au fil des années, cette crise a entraîné certaines industries pharmaceutiques a baissé leur coût en recherche et développement et à créer des synergies. En conséquent, elle réalisent des fusions-acquisitions pour limiter la baisse des profits et le manque d’innovation. Ces opérations génèrent par la suite d’importantes synergies entre les grands groupes et permet de supprimer des doublons de dépenses.
“Croître vite & acquérir de la taille critique”
La vitesse à laquelle les technologies se développent, contraint les grands groupes à faire de la croissance externe en obtenant de nouvelles technologies. L’élaboration des nouveaux brevets serait trop long et trop coûteux par rapport à l’allure où se propage les nouvelles technologies. Les entreprises doivent donc s’adapter à l’environnement qui est très rapide et très concurrentiel.
Le cas de Sanofi
Prenons l’exemple de Sanofi. Depuis quelques années, le groupe tente de créer de la valeur et de gagner en croissance externe.
Auparavant, c’était une entreprise spécialisée dans les produits pharmaceutiques. Aujourd’hui, elle commence à se diversifier et s’attaque progressivement aux vaccins humains et aux produits vétérinaires. Elle suit une stratégie différente de ses principaux concurrents qui eux, se spécialise et s’emploient d’acquérir une véritable expertise et à fournir une innovation sur des marchés clés.
Depuis 2008, Sanofi ne cesse de mettre en place des plans de réductions des dépenses en recherche et développement pour poursuivre sa stratégie de croissance externe.
De plus, elle travaille également sur l’élargissement de sa répartition géographique dans les pays émergents. Aujourd’hui, l’Europe comprend 30.8% de son chiffre d’affaires, les Etats-Unis 33.6% et les autres 35.6%.
Sanofi n’a pas eu le choix que de faire des fusions-acquisitions, des alliances et des partenariats pour mettre en place ses options d’orientations stratégiques. En 2004, elle commence par Aventis, puis en 2012 elle acquit le leader mondial des maladies rares Genzyme et renforce sa position de croissance. En avril 2014, Sanofi participe avec d’autres grands groupes (Pfizer, Merck, Biogen Idec…) au développement de nouveaux traitements contre le diabète et la maladie d’Alzheimer. En outre, elle commercialise de nombreux produits en partenariat avec d’autres laboratoires concurrents. Par exemple, le blockbuster Plavix est commercialisé aux États-Unis par le laboratoire Bristol-Myers-Squibb dans le cadre d’un accord commercial. Ces différentes stratégies lui ont permis d’accéder à de nombreuses technologies.
La nomination récente du nouveau directeur Olivier Brandicourt sera bientôt suivi de nouvelles orientations stratégiques. Ce nouveau directeur représente une aubaine pour le groupe car il montre un profil prometteur et tourné vers l’international.
En conclusion, pour répondre à tous ces défis, les entreprises pharmaceutique tentent de raccourcir les délais de découverte en misant sur une stratégie de croissance externe et mise sur le marché des nouveaux médicaments. Les grands groupes achètent des produits existants moins risqué et moins cher et donc lève l’incertitude qui pèse sur ces entreprises.
